Phân tích về đàm phán (10/9)

Phân tích về đàm phán: Dẫn nhập

                                                                                                Michael Wheeler

 

“Nếu bạn không biết mình đang đi đâu, thì bạn sẽ lạc lối dù đi theo còn đường nào.”

 

 

Người ta thường đặt ra những câu hỏi sai lầm khi họ chuẩn bị đàm phán: “Tôi có nên là người nêu con số đầu tiên trên bàn đàm phán hay không hay đợi cho họ đưa ra lời đề nghị đầu tiên?”. “Liệu tôi nên đàm phán trên đấy của họ, hay khăng khăng bắt họ phải đến chỗ tôi?”. “Tôi có nên nói với họ cái chúng tôi thật sự cần, hay tôi có nên đưa vào vài lợi điểm đàm phán mà tôi có thể cho họ sau này?”

 

Tuy nhiên, trên đây chỉ là những câu hỏi mang tính chiến thuật. Ta không thể có những câu trả lời thỏa đáng cho chúng mà trước hết không triển khai một khung chiến lược gắn kết. Sự thật, hoạch định đàm phán đòi hỏi việc phân tích một tập hợp những vấn đề rất khác nhau. Sự sáng tỏ từ sự phân tích này có thể cho thấy sự khác biệt giữa bế tắc và thỏa thuận, hoặc giữa những thỏa thuận thành công và thỏa thuận tuyệt vời.

 

Tài liệu này đưa ra bảy câu hỏi cơ bản mà mọi nhà đàm phán đều nên đặt ra trước khi bước tới bàn đàm phán, dù là để mua một chiếc xe hơi mới, bán một doanh nghiệp đang phát đạt, dàn xếp một vụ kiện, hoặc ngăn ngừa một cuộc bãi công hay một vụ đóng của làm áp lực. Những hoàn cảnh khác nhau có thể cần đến những chiến lược khác nhau, nhưng những yếu tố cốt lõi của của việc phân tích về đàm phán là phổ quát. Hơn nữa, việc phân tích đàm phán cũng hữu dụng không kém cho những người đang ở trong quá trình đàm phán và cho những người quan sát từ bên ngoài đang tìm cách rút ra những bài học quý giá từ kinh nghiệm của người khác. Những câu hỏi mà các nhà đàm phán và phân tích cần phải hỏi là:

1.      BATNAs: Các đối tác tương ứng sẽ làm gì nếu họ không đạt tới thỏa thuận?

2.      Các bên: Các bên liên quan thật sự trong cuộc đàm phán là những ai?

3.      Các lợi ích: Những nhu cầu và ưu tiên cơ bản của họ là gì?

4.      Giá trị: Cách thức giá trị được tạo ra và ai là người có thể nhận nó?

5.      Những trở ngại: Chướng ngại nào có thể cản trở sự thỏa thuận (hay cực đại hóa giá trị chung) và cách thức để có thể vượt qua chúng?

6.      Quyền lực: Các bên khác nhau có thể ảnh hưởng thế nào đến quá trình đàm phán và kết cục của nó?

7.      Đạo đức: Đâu là điều đúng đắn phải làm?

1. BATNAs

Các đối tác tương ứng sẽ làm gì nếu họ không đạt tới được thỏa thuận? Đàm phán là một quá trình liên ứng. Thỏa thuận đạt được khi – và chỉ khi – các bên tin rằng tất cả mọi điều được cân nhắc, thỏa thuận mà họ đạt được là có lợi cho họ nhiều hơn là khi họ đi khỏi bàn đàm phán.

Các tác giả của quyển sách kinh điển Để đạt đượcThỏa thuận (Getting to Yes) dùng thuật ngữ BATNA để mô tả điều mà một người sẽ làm nếu thỏa thuận không đạt được. Đó là từ viết tắt gồm những chữ đauaf của Best Alternative To a Negotiated Agreement (Phương án tốt nhất đối với một Thỏa thuận). Nó thâu tóm ý niệm rằng tại một thời điểm nào đó trong cuộc đàm phán, một bên rốt cuộc phải lựa chọn giữa việc chấp nhận một thỏa thuận hay theo đuổi những lựa chọn hấp dẫn hơn. Quan điểm này bắt nguồn từ phép phân tích quyết định hình thức và vì vậy có thể được biểu diễn bằng biểu đồ:

Mặc dù khái niệm BATNA có vẻ đơn giản, việc ứng dụng thực tế của nó có thể là khó. Xem xét trường hợp sau. Frank Parkis là chủ duy nhất của ParkNet, một hệ thống truyền hình cáp trong một đô thị tự trị nhỏ. Park đã quyết định bán doanh nghiệp của ông. Gulf Cable, một công ty trong vùng, đã ra giá 10.000.000 USD tiền mặt, nhưng ông cũng đang đàm phán với C-Com, tập đoàn viễn thông quốc gia khổng lồ. Người đại diện của nó dường như muốn tiến tới một giao dịch thật nhanh chóng.

BATNA của người chủ sở hữu trong cuộc đàm phán của ông ta với C-Com là gì? Một câu trả lời ngây thơ là chấp nhận 10.000.000 USD tiền mặt từ Gulf Cable, một công ty trong vùng. Đó tất nhiên là một phương án, nhưng không nhất thiết là tối ưu. Căn cứ vào sức mạnh hiển nhiên của thị trường truyền hình cáp, ít ra ở địa phương, điều khôn ngoan nhất với Park có lẽ là tìm kiếm những nhà đầu tư tiềm năng khác. Hoặc, nếu ông ta đang vội vã, ông ta có thể xem xét việc đưa ra trước Gulf Cable một việc chào giá đáp lại (chẳng hạn 11.500.000 USD). Tùy thuộc vào những ưu điểm và nhược điểm của việc theo đuổi những phương án như vậy, vì vậy Park có thể đòi hỏi một cách hợp lý số tiền nhiều hơn 10 triệu USD từ C-Com (tập đoàn viễn thông quốc gia).

Mặt khác, cũng có thể hoàn toàn là hợp lý khi Park chấp nhận một con số thấp hơn từ C-Com. Chẳng hạn, nếu ông ta yêu cầu nắm giữ một số cổ phiếu trong công ty tiếp quản như một phần của giao dịch, ông ta có thể tin tưởng vào việc thực hiện tài chính của công ty quốc gia hơn là của công ty địa phương. Tương tự, ông ta có thể chấp nhận mức giá dưới 10 triệu USD nếu ông ta được nghỉ việc thay vì phải tiếp tục làm việc vài năm để hỗ trợ sự chuyển đổi.

Ngắn gon, BATNA của bạn là phương án hành động ưu thích hơn của bạn, điều mà bạn sẽ làm nếu không đạt được thỏa thuận. Nó không phải là mức tối thiểu phải đạt của bạn. Một khi bạn đã nhận ra phương án tối ưu của mình, bạn phải đặt lên nó một giá trị. Giá trị ở đây, đến lượt nó, là “sự từ bỏ” của bạn khi bạn tiến hành đàm phán. Giá tiền mà bạn nhận được từ một người đấu giá là một điểm chuẩn quan trọng, nhưng còn có những yếu tố khác như sự hoàn tât giao dịch dễ dàng, áp lực thời gian, các mối quan hệ (tốt lẫn xấu), và mức độ chịu đựng rủi ro có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc cân nhắc điều gì chấp nhận được và điều gì không. Việc từ bỏ đàm phán vì thế nên được cân nhắc tới tất cả những lợi ích khác nhau của bạn – hữu hình hoặc không.

Trái lại, một mức tối thiểu cứng nhắc có thể là nguy hiểm theo hai cách khác nhau. Nó có thể trở thành một sự tự đáp ứng mong đợi, điều mà sẽ dẫn bạn tới việc đạt được kết quả gần với điểm cực tiểu của bạn. Quan trọng hơn, một tiêu chí nặng về tiền bạc có thể che mắt bạn trước những giải pháp sáng tạo. Chẳng hạn, một nhà đấu thầu trong vụ truyền hình cáp trên có thể đề xuất một vài gói tài chính với mức lãi suất hào phóng. Với điều khoản ưu đãi, mức giá danh nghĩa có thể hóa ra ít quan trọng hơn.

Đôi khi bạn có thể may mắn có được một BATNA tuyệt hảo. Điều đó có thể là sự thật nếu bạn đang đàm phán với một người sử dụng lao động tiềm năng sau khi đã nhận một đề nghị tốt từ hãng khác. Nhưng trái lại, BATNA của bạn có thể rất tệ hại. Nếu bạn đang muốn thuê một phòng khách sạn vào một ngày nghỉ cuối tuần đông đúc, cùng với các con bạn bị say xe do ăn nhiều đồ ăn nhanh và máy xe quá nóng của bạn đang bốc ra mùi hôi của chất làm nguội, sự bỏ đi hẳn là một phương án kinh khủng. Trong hoàn cảnh đó, bạn sẽ không đòi hỏi nhân viên tiếp tân đưa cho bạn biểu giá phòng ưu đãi dành cho các đối tác kinh doanh (mặc dù điều này không có nghĩa là bạn không nên hỏi).

Việc đánh giá những BATNA và sự từ bỏ - của chính bạn và các đối tác khác – đòi hỏi cả khoa học lẫn nghệ thuật. Việc đánh giá những BATNA của bạn nằm ở việc cụ thể hóa các thỏa thuận hợp lý có thể có và đánh giá chúng, sau khi cân nhắc kỹ, xem phương án nào là tốt nhất. Những công cụ của việc phân tích quyết định và kinh tế học vi mô thích hợp với nhiệm vụ này. Nhưng nghệ thuật cũng đặc biệt có liên quan trong việc hình dung ra những phương án sáng tạo và cân nhắc giá trị tương ứng của chúng. Nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết mọi người thường không giỏi trong việc đánh giá các BATNA. Những thiếu sót phổ biến bao gồm sự quá lạc quan, nhất là trong những cuộc tranh tụng mà cả nguyên đơn lẫn bị đơn đều tin chắc rằng mình đúng và sẽ thắng.

Chỉ bằng việc cân nhắc những BATNA được nhạn thức của người mua lẫn người bán tiềm năng thì ta mới có thể thấy liệu sự thỏa thuận là thật sự có thể hay không – và, nếu có, thì có nhiều chỗ để mặc cả hay chỉ ít thôi. Lấy ví dụ đầu tiên chúng tôi đã nói, về khả năng để Frank Park bán hệ thống truyền hình cáp địa phương của ông ra cho hãng viễn thông quốc gia, C-Com. Để đơn giản, trước hết hãy giả định rằng các đối tác chỉ quan tâm đến việc giao dịch thẳng bằng tiền mặt. Cụ thể, giả dụ rằng Park đã chuẩn bị chấp nhận lời đề nghị hiện thời (10 triệu USD, từ Gulf Cable) trừ phi C-Com đã phân tích tài chính để biện minh cho mức chi trả tới 13 triệu USD của nó. Mọi con số vượt trên mức đó đều có thể được đầu tư tốt hơn cho những thôn tính khác chứ không phải cho phi vụ này.

Như vậy, trong cách nói thông thường, hẳn phải có một phạm vi mặc cả từ 10 triệu đến 13 triệu USD. Vì những lý do sẽ giải thích sau, để hữu dụng hơn hãy gọi phạm vi này là “miền thỏa thuận có thể có” (hoặc ZOPA). Mọi mức giá nằm giữa hai giá trên hiển nhiên cho phép cả đôi bên đều hưởng lợi hơn là khi họ không đi tới một giao dịch nào cả. Nếu mỗi bên biết được mức giá làm cho bên kia bỏ đi, lễ nghi xã hội có thể đưa họ tới chỗ thỏa hiệp, mặc dù thật ra bất kỳ con số nào nằm trong ZOPA đều được ưu thích hơn là không có giao dịch nào giữa họ cả.

Ngay cả các chuyên gia về đàm phán cũng bất đồng về việc liệu những tình huống như vậy có phải là “những trò chơi có tổng bằng không” hay không. Nói theo nghĩa, họ ở trong tình huống mà mỗi đô la bên bán đạt được là một khoản mất đi tương ứng của bên mua. Do vậy, những cuộc đàm phán đó, những cuộc đàm phán đơn tiêu chí (chẳng hạn theo tiêu chí giá cả) thường được gọi là “phân bổ” theo ý nghĩa một đơn vị giá trị được phân bổ cho bên này hoặc bên kia, nhưng không thể cho cả hai. Mặt khác, điều quan trọng là phải nhớ rằng bằng việc đạt được thỏa thuận, thì lợi ích của các bên mới phát sinh. Trong trường hợp này, một số dư 3 triệu USD được tạo ra (sự chênh lệch giữa các mức giá từ bỏ của bên mua và bên bán). Bất luận là giá nào được thỏa thuận cũng đều làm lợi cho đôi bên hơn là chấp nhận bế tắc.

Tất nhiên, trên thực tế thật khó để các nhà đàm phán có được một bức tranh chính xác về ZOPA. Ngay cho dù họ đã phân tích tỉ mỉ BATNA của chính mình và tính ra một giá trị tương đương hiện thời, việc ước đoán mức từ bỏ của đối phương tốt nhất cũng thường là không hoàn hảo. Những tình huống thị trường tổng quát có thể cung cấp một vài manh mối. Tương tự, là thái độ của đối tác, sự quan tâm thấy được của họ trong việc thực hiện một giao dịch, và những kiểu đưa ra đề xuất và nhượng bộ cũng nên tính đến, nhưng những thông tin như vậy hầu như luôn không đầy đủ và cần được miễn dịch.

Quả thực, một trong những nhiệm vụ ban đầu trong đàm phán, một khi quá trình đã bắt đầu, là hiểu rõ hơn về cách nhìn của đối tác về những phương án lựa chọn của họ - cũng như họ nhìn nhận thế nào về những lựa chọn của bạn. Đây có thể là một quá trình ngán ngẩm và tốn kém thời gian, nếu mỗi bên đều cảnh giác với việc để lộ thông tin về tình thế của mình.

Nhịp điệu quen thuộc của những đề xuất được đưa ra và đề xuất chống lại là một cách kiểm tra đồng thời những kích thước thực sự của ZOPA (miền thỏa thuận có thể có), và khắc họa nhận thức về phía đối tác. Tuy nhiên, có những rủi ro thật sự khi chơi một trò chơi như vậy. Nếu các bên quá dè dặt, họ có thể thất bại trong việc đạt được một thỏa thuận, không nhận ra rằng có tồn tại một ZOPA. Và cho dù rốt cuộc họ đàm phán về cách thức để giải quyết tình hình, thì sự chú tâm độc nhất vào giá cả có thể ngăn cản họ trong việc nhìn thấy những cơ hội để tạo ra giá trị.

Việc xác định những BATNA, và những điểm từ bỏ là hòn đá tảng của phép phân tích đàm phán. Một cách lý tưởng, bạn nên đánh giá cẩn thận những phương án không có đàm phán (nonnegotiation options) của bạn trước khi bắt đầu đàm phán. Trong thực tế, dĩ nhiên, những tình huống có thay đổi, theo hướng tốt lẫn xấu hơn, trong suốt quá trình đàm phán, vì vậy những đánh giá này phải được cập nhật thường xuyên.

Việc xét đoán cách thức mà các đối tác khác nhìn nhận những phương án lựa chọn của họ thì rắc rối hơn nhiều. Thật dễ để sa chân vào cái bẫy của việc phán định cách thức mà họ lẽ ra nên nhìn thấy cái BATNA của họ, thay vì cách mà họ thật sự thấy. Điều này đặc biệt đúng trong những cuộc tranh chấp mà ở đó thiên vị phục vụ lợi ích cá nhân (self-serving bias) có thể diễn ra. Chẳng hạn, một nguyên đơn có thể đâm đơn khởi kiện với niềm tin rằng do bị đơn muốn tránh những chi phí kiện tụng, nên do đó có thêm động cơ giải quyết. Tuy nhiên, bị đơn có thể vô cùng bực tức vì bị lôi ra tòa, do vậy lúc bấy giờ sẽ nhìn nhận chuyện đó như một vấn đề có tính nguyên tắc. Những yêu sách có thể leo thang và những lập trường trở nên cứng rắn hơn khi mỗi bên hiểu sai cách đối phương nhận thức về những phương án không có đàm phán của họ.

2. Các bên

Các bên liên quan thật sự trong cuộc đàm phán là ai? Câu trả lời cho câu hỏi này xem ra là hiển nhiên, nhưng thường thì không. Ngay trong những trường hợp có vẻ giản đơn, vẫn có thể có những đối tác có ảnh hưởng vốn không hiện diện trực tiếp tại bàn đàm phán. Những nhà đàm phán không nhận ra được các bên liên quan thực sự trong đàm phán sẽ gặp rủi ro đáng kể khi đàm phán.

Chẳng hạn, lấy ví dụ về trường hợp quen thuộc là mua một chiếc xe hơi mới. Nếu các khách hàng đàm phán với người bán hàng (và hầu hết là đàn ông), họ có thể đang nói chuyện với không đúng đối tượng. Sau khi tưởng đã ngã giá xong xuôi, khách hàng có thể bất ngờ khi người bán hàng nói rằng anh ta cần phải được giám đốc phê duyệt thương vụ này. Thông thường sau một vài phút, người bán hàng lại thể hiện thêm một nét thất vọng trên gương mặt. Giám đốc không cho phép bán chiếc xe với giá quá rẻ như vậy, anh ta giải thích. Cần phải thêm 750$ nữa. Tiền trả góp hàng tháng thì sẽ giảm xuống 20$, anh ta vội vã tiếp, và bên cạnh đó, giám đốc đã đồng ý lắp thêm đệm sàn mà không đòi hỏi thêm khoản chi phí nào cả.

Những nhà buôn xe hơi rất thường dùng lối mào đầu cũ rích này. Người bán hàng cấp tháp nhất có nhiệm vụ xây dựng một mối quan hệ thuộc bất kỳ loại nào với khách hàng, làm cho khách hàng mềm lòng và cam kết về mặt tâm lý sẽ mua một chiếc xe nào đó. Thế rồi giám đốc – một kẻ xa cách đáng sợ - có thể bòn rút đến những đồng đô la cuối cùng trong quá trình đàm phán. Một số đại lý bán xe thật sự không để cho nhân viên bán hàng của mình biết đâu là giá thấp nhất của họ. Thay vào đó họ muốn người của mình tập trung vào việc tìm ra mức giá cao nhất mà một khách hàng sẽ chi trả. Sự bất đối xứng đó làm lợi rất nhiều cho đại lý: khách hàng có thể chịu sức ép phải cam kết với một mức giá đặc biệt nào đó, nhưng người bán hàng lại không có quyền lực tương ứng. Một khách hàng am hiểu, người biết rõ tầm quan trọng của việc nhận ra các đối tác đích thực trong cuộc đàm phán, ngay từ đầu có lẽ sẽ yêu cầu được nói chuyện với người quản lý.

Việc nhận dạng những đối tác thực sự cũng không kém quan trọng trong các cuộc giao dịch kinh doanh phức tạp. Frank Park, chủ sở hữu hệ thống truyền hình cáp nhỏ, vì lẽ đó cũng nên biết xác nhận quyền lực của những người đang đàm phán với ông ta. Trong trường hợp của C-Com, công ty viễn thông quốc gia, liệu những đại diện của nó tại bàn đàm phán có thật sự tiến hành một cam kết trói buộc, hay thương vụ tạm thời đó sẽ phải trải qua vô số cấp xét duyệt của tập đoàn? Nếu đó là một quá trình kéo dai, Park có thể cân nhắc lại việc từ chối đề nghị khác ông ta nhận được. Chí ít, ông ta có thể đàm phán với một mức phí đền bù sự hủy bỏ thỏa thuận tạm thời. Cùng nguyên tắc đó, khi đàm phán với Gulf Cable, công ty địa phương nhỏ hơn, Park nên tìm hiểu xem liệu nó có đang lệ thuộc vào nguồn tài chính bên ngoài để tiến hành thương vụ không. Nếu có, ông ta hẳn phải cân nhắc việc người cho vay có mặt tại bàn đàm phán sẽ giúp ích hay cản trở quá trình đàm phán.

Việc nhận ra tất cả những đối tác có ảnh hưởng đến cuộc đàm phán có thể xác định lại toàn bộ nỗ lực. Thật ra, đó chính xác là điều mà Frank Park đã làm. Cụ thể, ông ta quyết định tăng cường sức mạnh của mình bằng cách theo đuổi một chiến lược liên kết song song trong đó ông ta có thể thôn tính những hệ thống truyền hình cáp nhỏ khác trong địa bàn mình. Việc liên kết một cụm hệ thống với nhau sẽ chia sẻ bớt chi phí quản lý điều hành và quảng cáo, và mang lại cho ông ta sức mạnh đàm phán của người mua lớn hơn trước các nhà cung cấp chương trình. Nếu kế hoạch này thành công, Park bấy giờ hẳn có cái gì đó có giá trị hơn nhiều để bán cho các hãng truyền hình cáp địa phương và quốc gia. Ngay việc gộp thêm một hoặc hai hệ thống nữa cũng làm tăng đáng kể giá trị.

Điều này nghĩa là mở rộng danh sách các đối tác đàm phán của ông để bao gồm cả những chủ sở hữu những hệ thống khác trong khu vực. Nó cũng có nghĩa là dàn xếp các nguồn tài trợ có thể có. Việc có được những cam kết từ người cho vay nào đó sẽ chuẩn bị cho một nguyên tắc xử thế quan trọng. Những điều kiện được đưa ra bởi các nhà cho vay sẽ góp phần giữ ông ra khỏi say sưa với một thương vụ đặc biệt nào đó. Những thời hạn cuối trong các cam kết vay vốn cũng sẽ ngăn ông ta không mất thời gian sa đà vào những đồng minh giá trị trong quá trình giao dịch với những đối tác thôn tính tiềm năng. Song, trước khi điều đó có thể xảy ra, Park cần thỏa thuận rõ ràng với người cho vay về các điều khoản tài chính cụ thể và vai trò của họ trong việc tán thành giao dịch.

Việc nhận ra những đối tác hiện thời và tiềm năng trong đàm phán vì vậy có thể nêu lên hàng loạt những vấn đề quan trọng khác và có thể phơi bày những cạm bẫy và cơ hội tiềm tàng. Ví dụ, chúng ta liệu có đang nói chuyện với đúng người? Và liệu việc có được sự hỗ trợ từ bên A sẽ làm tăng hay giảm cơ hội duy trì bên B trong quá trình đàm phán?

Lối tư duy này, đến lượt nó, phơi bày nhiều cách thức theo đó các nhà đàm phán có thể thay đổi một cách thuận lợi trò chơi cơ bản. Thay vì phản ứng một cách thụ động với bất kỳ thương vụ nào tình cờ đưa đến, họ có thể định hướng môi trường nhằm thúc đẩy những cơ hội đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của họ. Park cơ bản đã làm điều này bằng việc tìm kiếm một nhà đấu thầu thứ hai, và tiếp đến bằng việc khảo sát khả năng mua hệ thống lân cận.

Xem tiếp truy cập \\bacninhserver\Thuviendulieu\Tai lieu ve quan ly