Đo lường hiệu quả tăng trưởng

Tác giả: Fred Richfield –Theo Phương Thanh – Doanh Nhân Saigon 13/6/2014

Bằng cách làm nổi bật sự khác biệt giữa lợi nhuận tốt và xấu, Fred Reichheld sẽ thay đổi thước đo sự thành công của chúng ta

LỢI NHUẬN XẤU, LỢI NHUẬN TỐT

Ngày nay, hầu hết các công ty không thể phân biệt sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt. Kết quả là họ vướng vào lợi nhuận xấu.

Việc theo đuổi lợi nhuận xấu khiến công ty đánh mất khách hàng và phá hoại đạo đức của nhân viên. Lợi nhuận xấu cũng khiến một doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với các đối thủ.

Enterprise Rent-A-Car – công ty cho thuê ô tô lớn nhất thế giới với hơn 6.900 văn phòng đại diện, xếp thứ 16 trong danh sách 500 công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ của Forbes. Nếu bạn từng thắc mắc tại sao Enterprise Rent-A-Car có thể thu được lợi nhuận lớn và trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, các hãng hàng không Southwest Airlines và JetBlue Airways có thể chiếm được thị phần từ các hãng vận tải lớn khác, hay Vanguard vươn lên trở thành quỹ tương hỗ lớn nhất thế giới, thì đây chính là câu trả lời cho bạn: Các công ty này luôn nói “không” với lợi nhuận xấu, và vì thế doanh thu cũng như danh tiếng của họ ngày càng gia tăng mạnh mẽ.

Cách duy nhất để một công ty có thể thật sự tránh được toàn bộ lợi nhuận xấu là hoạt động dựa trên Nguyên tắc Vàng – đối xử với mọi người theo cách mình muốn được đối xử.

Các kế toán viên không thể chỉ ra sự khác biệt giữa lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu. Tất cả họ đều có cái nhìn giống nhau trước một báo cáo thu nhập.

Mặc dù lợi nhuận xấu không lộ diện trong sổ sách kế toán, song chúng là thứ dễ nhận biết. Chúng là lợi nhuận thu được từ chi phí của các mối quan hệ khách hàng.

Bất cứ khi nào khách hàng cảm thấy bị lừa dối, ngược đãi hoặc bị ép buộc, thì thứ lợi nhuận thu được từ khách hàng đó là lợi nhuận xấu. Lợi nhuận xấu xuất phát từ việc định giá sai hoặc gian lận. Lợi nhuận xấu gia tăng khi các công ty tiết kiệm chi phí bằng cách mang lại cho khách hàng một trải nghiệm tồi tệ. Lợi nhuận xấu là khi các công ty bòn rút giá trị từ khách hàng, chứ không phải tạo ra giá trị cho họ. Khi người bán hàng đẩy mức giá lên cao hoặc cung cấp những sản phẩm không xứng đáng với niềm tin của khách hàng, thì anh ta đang tạo ra lợi nhuận xấu.

Bạn không cần phải tìm kiếm ví dụ cho vấn đề này ở đâu xa xôi: Các ngân hàng bán lẻ tính mức giá khủng khiếp đối với việc thanh toán muộn hoặc không đủ tiền bảo chứng; mỗi ngày, các hãng hàng không thay đổi mức giá hàng trăm lần, vì thế không ai có thể biết được giá vé máy bay “thực tế” là bao nhiêu; các nhà điều hành mạng di động tiến hành chương trình giảm giá để rồi khéo léo lừa khách hàng lãng phí các phút gọi trả trước hoặc phải chịu toàn bộ chi phí cho các phút gọi vượt quá…

Ảnh minh họa

Lợi nhuận xấu ngầm hủy hoại sự tăng trưởng như thế nào?

Lợi nhuận xấu thực hiện quá trình hủy hoại sự tăng trưởng của các công ty thông qua những khách hàng phản cảm – những người cảm thấy bị công ty đối xử tệ đến mức họ không còn muốn mua hàng hay làm ăn cùng nữa và nếu có cơ hội, họ sẵn sàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh của công ty, đồng thời cảnh báo mọi người tránh xa công ty.

Lợi nhuận xấu và những khách hàng phản cảm mà công ty tạo ra sẽ bóp nghẹt sự tăng trưởng của công ty. Ví dụ, trong một thời gian dài, hãng hàng không US Airways đã thống trị thị trường Philadelphia. Giá vé máy bay của hãng cao ngất ngưởng nhưng dịch vụ lại hoàn toàn không tương xứng. Tuy nhiên vẫn có rất nhiều người sử dụng dịch vụ của hãng này, và lợi nhuận mà hãng thu được tại Philadelphia rất cao. Sau đó, hãng hàng không Southwest Airlines thâm nhập thị trường này với mức giá vé thấp hơn. Điều này buộc US Ariways phải hạ mức giá vé, nhưng hầu hết khách hàng đều chuyển sang sử dụng dịch vụ của hãng vận tải mới – họ chịu đựng US Airways quá đủ rồi!

Các doanh nghiệp phụ thuộc lợi nhuận xấu sẽ không có được một tương lai xán lạn cho đến khi họ từ bỏ thói quen này.Nếu lợi nhuận xấu là khoản kiếm được từ chi phí của khách hàng thì lợi nhuận tốt là khoản kiếm được từ chính sự hợp tác nhiệt tình của khách hàng.

Một công ty kiếm được lợi nhuận tốt khi nó khiến khách hàng hài lòng, sẵn sàng quay trở lại hợp tác nhiều lần, đồng thời khuyến khích bạn bè, đồng nghiệp của mình cùng bắt tay với công ty. Những khách hàng hài lòng sẽ trở thành một phần hiệu quả trong bộ phận marketing của công ty, họ không chỉ tiếp tục mua hàng mà còn cung cấp thêm nhiều khách hàng sẵn sàng hợp tác cùng công ty. Họ trở thành những khách hàng thiện cảm.

Amazon.com hoàn toàn có đủ điều kiện đầu tư vào quảng cáo, nhưng họ đã tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa miễn phí, đưa ra mức giá thấp và nâng cao dịch vụ.

Costco, hãng hàng đầu về lượng khách hàng trung thành trong số các nhà bán lẻ, đã nhanh chóng lọt vào danh sách Fortune 50 chỉ trong hơn 20 năm hoạt động mà không phải đầu tư bất cứ khoản nào vào quảng cáo và marketing. Khách hàng của Costco trung thành đến mức hãng có thể tăng trưởng dựa vào những lời ca tụng của họ. Trong hàng loạt công ty liên quan đến internet, sự tăng trưởng đáng kinh ngạc. Cũng giống như Costco, eBay dựa vào những lời truyền miệng hơn là các hình thức quảng cáo và marketing truyền thống.

Andy Taylor – CEO của Enterprise Rent-A-Car cho rằng: “Cách duy nhất để tăng trưởng là đối xử tốt với khách hàng sao cho họ sẽ quay trở lại hợp tác và kể với bạn bè họ về chúng ta. Nếu là khách hàng, đó cũng chính là điều mà tất cả chúng ta muốn được đối xử. Cách hành xử theo Nguyên tắc Vàng là nguồn gốc tạo ra lòng trung thành. Và lòng trung thành chính là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận”.

Phân biệt lợi nhuận tốt với lợi nhuận xấu

Hầu hết các công ty không thể xác định được lòng trung thành của khách hàng, không có thước đo và cách thức quản lý nó.

Nếu không có một cơ chế phản hồi mang tính hệ thống thì cuối cùng, Nguyên tắc Vàng cũng chỉ là nguyên tắc tự tham chiếu, mang tính giáo điều.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có một hệ thống thước đo cố định và nghiêm túc – một hệ thống phân loại trung thực – để báo cáo trung thực những gì họ đang thật sự làm.

Trách nhiệm là cụm từ kỳ diệu trong hoạt động kinh doanh. Bất kỳ một nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm nào cũng có thể nói với bạn rằng, ở đâu có sự tồn tại của trách nhiệm cá nhân, ở đó mọi việc sẽ dễ dàng được hoàn thành.

Sự đo lường lại là một cụm từ kỳ diệu khác, bất cứ điều gì được đo lường đều có thể tạo ra trách nhiệm.

Có một câu hỏi bạn có thể đặt ra cho khách hàng của mình, nó liên kết chặt chẽ với hành vi của khách hàng, thể hiện những gì họ sẽ làm. Bằng cách đặt câu hỏi đó và liên hệ câu trả lời với phần thưởng cho nhân viên, bạn có thể phân biệt được sự khác nhau giữa lợi nhuận tốt và xấu.

Sự phản hồi của khách hàng đối với câu hỏi đó có thể đem lại một thước đo đơn giản và thẳng thắng. Phương pháp đo lường dễ thực hiện này sẽ khiến nhân viên của bạn có trách nhiệm trong đối xử đúng đắn với khách hàng. Đó chính là điều duy nhất và quan trọng nhất mà bạn cần để tăng trưởng.

Hiệu quả kinh tế của mối quan hệ chất lượng cao

Các công ty cần hiểu rằng giá trị kinh tế là kết quả có được từ việc xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Họ cần trả lời được những câu hỏi sau: NPS đạt 10 điểm mang lại giá trị gì? Sự cải thiện NPS tác động như thế nào tới tình trạng tài chính của chúng ta?

Một số ví dụ về mối quan hệ khách hàng tốt có thể tạo ra lợi ích kinh tế:

Tập đoàn HomeBanc Mortgage, một hãng đóng trụ sở tại Atlanta. Đầu thập niên 1990, HomeBanc là một công ty nhỏ với khoảng 150 nhân viên, chỉ có một văn phòng đại diện ngoài bang Georgia, tổng tài sản thế chấp trị giá khoảng 500 triệu đô la. Đầu năm 2005, số lượng nhân viên tăng lên tới 1.200 người, với 22 chi nhánh tại Georgia, Florida và Bắc Carolina, tổng tài sản thế chấp đạt hơn 6 tỷ đô la. CEO Pat Flood đã đưa ra chiến lược dựa trên lòng trung thành của khách hàng, phụ thuộc mạnh mẽ vào khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu. Công ty chỉ đầu tư rất ít vào hoạt động quảng cáo.

Trong thập kỷ trước, tốc độ tăng trưởng các khoản thế chấp của HomeBanc tăng 25%/năm, gấp hơn hai lần mức trung bình của thị trường.

Hiệu quả kinh tế trung bình của sự tăng trưởng này giúp HomeBanc đầu tư một lượng đáng kể thời gian và tiền bạc vào hoạt động đào tạo. Trong một chương trình đào tạo, những nhân viên mới sẽ dành 7-9 tuần tại trụ sở công ty trước khi thực hiện các cuộc gọi tới khách hàng đầu tiên của mình. Chương trình này đã mang lại dịch vụ hoàn hảo, ít sai sót, tạo ra những khách hàng vui vẻ. Chính những khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu đã giúp HomeBanc đạt kỷ lục về mức độ năng suất cao hơn 60% so với tiêu chuẩn của ngành. Kết quả là thu nhập của những người kinh doanh thế chấp đạt cao hơn so với chỉ tiêu ngành.

HomeBanc loại trừ lợi nhuận xấu một cách hiệu quả khi đưa ra cam kết hoàn lại tiền. Bất kỳ khách hàng nào cũng có thể được trả lại 375 đô la phí đăng ký nếu họ không hài lòng vì bất kỳ nguyên nhân nào. Chỉ có dưới 0,5% khách hàng của HomeBanc đòi tiền hoàn lại. Công ty có thể tăng lợi nhuận tốt với tỷ lệ tổn thất cho vay dưới mức trung bình của ngành – chỉ hơn 20%. Là công ty dẫn đầu thị trường Georgia, nó nhanh chóng mở rộng ra cả Florida và Bắc Carolina.

Mối quan hệ khách hàng chất lượng cao có thể làm thay đổi hoàn toàn hiệu quả kinh tế của hoạt động bán lẻ. Costco đã đạt tới 45 triệu thành viên dù đầu tư rất ít vào quảng cáo và marketing. Trong khi một siêu thị cỡ lớn tích trữ tới 45.000 đơn vị hàng tồn kho, thì các cửa hàng của Costco chỉ có 450. Doanh số mỗi cửa hàng lớn gấp hai lần so với các cửa hàng của Wal-Mart’s Sam’s Club – đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất của nó.

Thành công của Costco đã tạo ra một gói lương thưởng hào phóng cho nhân viên. Những nhân viên mới được trả 10 đô la/giờ – mức khá cao trong lĩnh vực bán lẻ – và lên tới 40.000 đô la/năm sau 3 năm làm việc. Việc nhân viên có tỷ lệ chuyển việc thấp và thời gian làm việc dài đã giúp Costco giảm chi phí về tuyển dụng và đào tạo, nâng cao hiệu suất, đồng thời giúp công ty giảm tỷ lệ hao hụt hàng hóa xuống mức thấp đáng kinh ngạc – chỉ chiếm 13% mức trung bình của ngành.

Công ty đã loại trừ được lợi nhuận xấu thông qua chính sách hoàn trả hào phóng – không có giới hạn thời gian nào đối với việc hoàn trả sản phẩm, trừ trường hợp giới hạn 6 tháng đối với nhóm sản phẩm công nghệ máy tính. Lợi nhuận của Costco tăng 16,5%/năm trong giai đoạn từ 1994 – 2004, trong khi giá cổ phiếu tăng 20%/năm.

Những công ty đứng đầu luôn nhận thức được giá trị của việc dẫn đầu thị phần. Nhưng các công ty này duy trì sức tăng trưởng không phải từ sự sùng bái thị phần, mà từ chính khả năng lãnh đạo mọi nhân viên tập trung vào việc tìm kiếm lợi nhuận tốt.

Mối quan hệ khách hàng tốt không chỉ giúp họ mở rộng hoạt động kinh doanh cốt lõi, mà còn mở ra cơ hội thành công với các lĩnh vực gần kề.

THIẾT KẾ CÁC CHIẾN LƯỢC HÀNH ĐỘNG THÀNH CÔNG

Sẽ không ích gì nếu thiết lập một hệ thống đo lường NPS trừ khi bạn tin rằng đó là cách thức đúng đắn để kinh doanh và hiểu rằng thỏa mãn khách hàng là biện pháp duy nhất giúp công ty tăng trưởng bền vững.

Nếu tin vào điều đó, nghĩa là bạn đang cam kết sẽ tái tạo tổ chức của mình. Có 3 nhiệm vụ phải được chỉ rõ trong công cuộc tái tạo này:

Thứ nhất, bạn phải thiết kế các tuyên bố giá trị để tập trung vào những khách hàng thật sự.

Thứ hai, bạn phải truyền đạt các tuyên bố này xuyên suốt từ đầu tới cuối.

Thứ ba, bạn phải phát triển khả năng của công ty để luôn đổi mới và tái tạo trải nghiệm của khách hàng.

Có ba ưu tiên giúp gia tăng lượng khách hàng thuộc nhóm thiện cảm:

Ưu tiên số 1: Đầu tư vào khách hàng cốt lõi

Những khách hàng muốn mua sản phẩm và dịch vụ của bạn và có khả năng tạo ra biên lợi nhuận cao chính là những khách hàng cốt lõi của công ty. Họ xứng đáng được hưởng các ưu tiên chiến lược.

Một ví dụ: Cửa hàng đầu tiên của Kmart và Wal-Mart mở cửa vào cùng một năm (1962). Sau 40 năm, Wal-Mart trở thành công ty giá trị nhất nằm trong danh sách Fortune 500, còn Kmart thì tuyên bố phá sản. Mặc dù có nhiều điều bí ẩn trong câu chuyện này, nhưng chủ đề trọng tâm là việc Wal-Mart tập trung mạnh mẽ vào khách hàng cốt lõi, đầu tư tích cực vào các hệ thống mang lại mức giá thấp hơn, sản phẩm tốt hơn và dịch vụ cao cấp. Trong khi đó, Kmart không hề đầu tư vào khách hàng cốt lõi trong suốt 20 năm qua, thay vào đó nó sử dụng vốn để bước chân vào hàng loạt lĩnh vực kinh doanh khác – từ sách  cho tới đồ thể thao và nâng cấp các trụ sở, thậm chí các trung tâm thương mại ở Cxechslovakia.

Ưu tiên số 2: Giảm lợi nhuận xấu

Nếu khách hàng thiện cảm là ưu tiên dài hạn hàng đầu của bạn, thì khách hàng phản cảm đứng vị trí tiếp theo. Thỉnh thoảng bạn phải trò chuyện với những người này để tìm hiểu điều họ quan tâm, nhanh chóng giải quyết vấn đề với một khoản chiết khấu hoặc lời xin lỗi. Cần thường xuyên thay đổi những chính sách vốn gây tổn hại tới loại khách hàng này.

Ví dụ: Một nhà cung cấp điện thoại di động nhận thấy rằng nhiều khách hàng phản cảm đã chấp nhận các hợp đồng dài hạn ở một mức giá cố định. Giờ đây mức giá này không còn khả năng cạnh tranh, nhưng những khách hàng này đã bị “đóng khung” vào hợp đồng, và điều đó khiến họ không hài lòng. Vấn đề này rất dễ điều chỉnh: công ty chỉ cần liên lạc với những khách hàng này trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị họ làm mới hợp đồng với những điều khoản có lợi.

Ưu tiên số 3: Tìm thêm khách hàng thiện cảm

Những lời giới thiệu và đánh giá tích cực từ phía khách hàng thiện cảm dành cho bạn có thể giá trị hơn nhiều so với lợi nhuận ước tính. Bạn không muốn lạm dụng lòng tốt của họ. Họ đã yêu mến bạn, vậy nên sẽ tốt hơn nếu tìm kiếm cơ hội bán chéo các loại hàng hóa và dịch vụ khác cho những khách hàng thiện cảm hoặc tìm các cách thức khác thúc đẩy họ mua thêm.

Đó là những gì mà Amazon.com đã áp dụng với những yêu cầu cá nhân, chẳng hạn như phí hoa hồng vận chuyển.

Theo Nguyên tắc Vàng, thậm chí loại khách hàng này có thể hiểu rằng những gì tốt cho công ty bạn cũng tốt cho bản thân họ.